Søg i denne blog

24.10.17

Digitalisering er midlet ikke målet

Digitaliseringens paradokser: Når det værste, du kan gøre, er at bruge din sunde fornuft. Så har vi fået den største frihed og et ligeså stort ansvar. Det handler om lederskab – personligt og i organisationer, virksomheder og samfund. Designtænkning og -ledelse er gode værktøjer.




Kernen i den digitale transformation er ikke de digitale teknologier, men vores beslutninger om at anvende dem og valg af måder at anvende dem på. Derfor skal vi undgå at bruge den sunde fornuft, der får os til at tænke konventionelt og male indenfor rammerne.

Det er i modet til at ændre retning og prøve noget nyt, forandringen og dermed udviklingen ligger. Og sådan har det altid været! Så digital transformation er vel bare buzz og gammel vin på nye flasker?

Nej; for hvor det hidtil har taget måneder eller år at finde ud af, om forandringerne i kølvandet på de modige beslutninger faktisk gav gode resultater og skabte værdi – uanset hvordan værdien måles. Så kan vi nu anvende data tæt på realtid til at understøtte de modige beslutninger og efter timer, dage eller uger se konturerne af den værdi som forandringen skaber.

Realtid er omdrejningspunktet


Når vi kan producere data i uanede mængder og indsamle data, transportere data, bearbejde data og analysere samt anvende data meget tæt på realtid. Så kan vi tillade os at fejle hurtigt fordi vi kan korrigere og træffe en ny beslutning. På den måde er vi godt på vej til at nå et mål uden at styre entydigt efter det og dermed håndtere planlægningens paradoks: ”Det er vigtigt at have et mål, som man ikke skal styre efter”.

Planlægningens paradoks er et af de fem paradokser i bogen ”Digitaliseringens paradokser – 12 virksomheders erfaringer med hastige forandringer” hvor Søren Schultz Hansen og jeg selv har arbejdet med de forandringer og den dynamik, som direkte eller indirekte er fulgt i kølvandet på digital transformation i 12 organisationer.

Kolding Kommune er en af virksomhederne i bogen. Den østjyske kommune har siden 2012 haft en vision om at bruge designtænkning i arbejdet med at lede og udvikle kommunen. Når store it-virksomheder som SAP og IBM åbner innovationscentre, så er innovationsarbejdet gennemsyret af designtænkningens ideer.

Hvad er designtænkning og -ledelse?


”Designtænkningen er et sæt af redskaber og en metodisk anvendelse af prototyper og høj fejltolerance til at inddrage brugerne i løsningerne, hvad enten det er politik, processer konkrete produkter. Designledelse indgår også direkte i Kolding Kommunes ledelsesgrundlag, hvor en af grundideerne, om empati med brugerne beskrives: ”Det er i mødet med andre, at vi bliver klogere og får gode ideer. Den gode interaktion indebærer, at vi er nysgerrige og dyrker den sociale kontakt.” Det samme gør høj fejltolerance, står der i kommunes ledelsesgrundlag: ”Mod – forstået som risikovillighed, at prøve noget andet, at indrømme og lære af sine fejl – bliver herved værende værdier for ledelse.”

Undgå sund fornuft og håndter data i realtid


Designtænkning og -ledelse er værktøjer der udfordrer konventionel tænkning og bliver et alternativ til forudsigelser og forventninger; gør det muligt at undgå den sunde fornuft. Designtænkning og -ledelse er også værktøjer der gør det muligt at operationalisere de hastige beslutninger som anvendelse af data i realtid giver.

Alle organisationer har et ansvar for at investere og arbejde med den digitalisering som skaber en digital infrastruktur, der gør det muligt at udnytte data i realtid. Og alle organisationer har et ansvar for at arbejde med de værktøjer og det lederskab, der gør det muligt at realisere værdien af investeringerne: Frihed - i form af produktivitet og innovation – både på det personlige, organisatoriske og samfundsmæssige plan.

4.7.17

Ditaliseringens paradokser: Disruption i virkeligheden

Der er brug for at fokusere på processer og effekter af den digitale transformation: Vores nye bog beskriver digitaliseringens paradokser gennem 12 danske lederes erfaringer med hastige forandringer af produktion, organisation og ledelse.



Første halvår af 2017 blev både et dansk opgør med disruption-diskussionens mest brugte eksempel: Uber, men også introduktionen af statsministerens partnerskab for Danmarks fremtid: Disruptionrådet. Gode billeder på, at tyngdeloven og den politiske virkelighed stadig gælder, selvom man har ny teknologi og nye forretningsmodeller som grundlag, men også at diskussionen og udfordringer på arbejdsarbejdet og udviklingen af vores velfærdsdemokrati er reel og nu er en del af den politiske dagsorden.

Men et sted mellem de to yderpunkter:
  • Forventningen om en global samfundsrevolution og stor velstand drevet af teknologisk disruption.
  • Frygten for, at den samme disruption fører til massearbejdsløshed og armod for store grupper af mennesker.

Et sted derimellem har den digitale transformation været i gang længe i virksomheder og offentlige organisationer. Der bliver investeret i nye teknologer som cloudløsninger, analytics/bigdata, mobilitet og samarbejdsteknologier; Internet of Things bliver til virkelighed – ikke som del af en stor forkromet masterplan, men fordi alle virksomheder og organisationer skal udvikle sig for at forblive relevante i den globale konkurrence.

Teknologien giver mulighed for helt nye processer
De teknologiske muligheder gør det til gengæld muligt at forandre processer i et omfang og med en hastighed, som det aldrig har været muligt før. Det er den hverdags-disruption, som Søren Schultz Hansen, der er selvstændig erhvervsforsker og jeg selv satte os for at få et indblik i for halvandet år siden. Siden har vi besøgt og talt med topfolk hos:

B&O PLAY, MobilePay, McDonald’s, EY, Galecto Biotech, Kanda, Thürmer Tools, VOLA, Region Hovedstaden, Kolding Kommune, Aalborg Kommune og Statsforvaltningen. Det blev til de 12 cases, som er fundamentet i bogen DigitaliseringensParadokser, der udkommer på DjøfForlag den 29. august.

Søren Schultz Hansen har i sin private forskningsvirksomhed Aargang 2012 studeret den første ægte generation af digitale indfødte, som blev 18 i 2012 og beskrevet resultaterne i bøgerne Aargang 2012 samt DigitaleIndfødte på Job. Og netop de digitale indfødtes entre på arbejdsmarkedet og direktionskontorerne er en vigtig faktor i den hverdags-disruption som forandrer dansk erhvervsliv lige nu.
Selv har jeg tæt på 25 års erfaring med at iagttagere, beskrive og rådgive om informationsteknologi og digitalisering. Som Research Director hos IDC Nordic arbejder jeg tæt på netop det, vi kalder 3. platforms teknologier og de innovationsacceleratorer, som kunstig intelligens, 3D print, Internet of Things samt virtual og augmented reality, som også direkte og indirekte er drivkræfter i bogens eksempler.


Digitaliseringens paradokser
Så det er selvfølgelig tilgængelige teknologier og nye generationer af medarbejder, som er digitalt indfødte og stiller nye krav, der gør det muligt at flytte IT fra at være projekter til at være en proces, som altid skal være på plads ligesom finansiering og bemanding. Men i mødet mellem en gammel, industriel verden og en ny, digital virkelighed opstår nogle paradokser. I bogen kalder vi dem digitaliseringens fem paradokser:
  • Planlægningens paradoks:
    Det er vigtigt at have et mål … som du ikke skal styre efter.
  • Produktets paradoks:
    Hvis produktet er færdigt, er det forkert.
  • Specialiseringens paradoks:
    Vi har mere brug for specialiserede kompetencer end nogensinde … vi ved bare ikke hvilke.
  • Loyalitetens paradoks:
    For at skabe loyalitet, skal du ikke forsøge at fastholde.
  • Fornuftens paradoks
    Det værste du kan gøre, er at bruge din sunde fornuft.

Paradokserne er synlige i alle bogens casehistorier og er rammen for vores beskrivelse af den digitale verdens ledelsesudfordringer og løsninger. Netop ledelsesudfordringerne og løsninger bliver i det videre arbejde med digital transformation og konsekvenserne af disruption – både i Partnerskabet for Danmarks Fremtid og i samarbejdsudvalg i virksomheder og organisationer over alt i erhvervslivet.